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Missions permite implementar un doble framework de diseño para diseño de experiencias activas de aprendizaje en equipo y para la observación, documentación y evaluación de competencias transversales Se conectan competencias transversales y trabajo en equipo porque son precisamente las competencias transversales relacionadas con el trabajo en equipo (tanto la capacidad de participar de forma efectiva en un equipo como aquellas competencias que se desarrollan como consecuencia directa de trabajar en equipo) las que habitualmente se identifican como más estratégicas en programas educativos.

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¿Qué significa e implica trabajar en equipo?

A efectos de diseño de una experiencia de aprendizaje en equipo centrada en el desarrollo de un proyecto (en el sentido de reto o misión que se implementa en Missions), consideramos 3 tipos de actividades en que los miembros de un equipo deben implicarse, algunas de ellas requieren interacción con el resto del equipo mientras que otras son individuales (pero se conectan con actividades en equipo). 1. Diseño y planificación del proyecto, incluyendo:
  • definición de objetivos y métodos de trabajo
  • organización de actividades (en el tiempo) y recursos (humanos y materiales)
  • asignación de responsabilidades y tareas a personas
  • definición de mecanismos de comunicación y toma de decisiones
Esta actividad puede suceder en equipo o individualmente (cuando el líder del proyecto es responsable de su planificación). A la vez, esta actividad puede en gran medida realizarse antes de la ejecución de la misión (o sea es parte del diseño) o puede, en mayor o menor medida, ser parte de la propia misión. De este modo se permite que el diseño define el grado de flexibilidad con el que se desea que el equipo enfrente el proyecto. 2. Producción de conocimiento, entendido como el resultado codificado (en documentos, diseños, códigos. productos audiovisuales …) de procesos de investigación, reflexión, creación, o elaboración de propuestas. Las actividades de producción de conocimiento, a efectos de este framework, se descomponen en tareas que suceden prioritariamente de modo individual, aunque algunas de ellas pueden requerir procesos colectivos (por ejemplo ideación). Habitualmente, en el diseño de un proyecto se conciben fases o actividades que tienen una naturaleza colectiva dado que incluyen tanto tareas individuales como los procesos de integración de los resultados de tareas individuales y la puesta en común y toma de decisiones. A efectos del diseño de misiones, proponemos descomponer estas actividades en un conjunto de etapas individuales de producción que suceden en paralelo donde la coordinación entre personas no está estructurada y etapas finales de diálogo y toma de decisiones que sí están estructuradas (en el tiempo y en el resultado a entregar). 3. Diálogo, retroalimentación y toma de decisiones en equipo, que implica:
  • dialogar para debatir, explorar opciones, idear alternativas …
  • retroalimentación entre pares (sobre entregables y sobre desempeño) o del líder del equipo a los miembros del equipo (y viceversa), y
  • toma de decisiones sobre estrategia, opciones seleccionadas, siguientes pasos …
Estos procesos pueden suceder de forma síncrona o asíncrona y en algunos casos pueden suceder presencialmente.

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Sobre competencias transversales

Como se comentaba antes, el propio trabajo en equipo constituye en realidad el núcleo duro de las competencias transversales a desarrollar. Por una parte ser capaces de producir resultados en misiones en equipo es en sí mismo una demostración de que la persona es capaz de trabajar en equipo. Por otra parte, el trabajo en equipo implica comunicación, generar pensamiento crítico y creativo … que constituyen las competencias transversales más críticas (aunque se declaran con términos muy diversos). Habitualmente, a pesar de la importancia que se le da a las competencias transversales no suelen abordarse de forma clara en el diseño de experiencias de aprendizaje dado que se considera que son difíciles de parametrizar, cuantificar y evaluar y por tanto en muchos casos su valoración queda en manos del responsable académico que no cuenta con instrumentos para su observación y la generación de evidencias. Como consecuencia la evaluación suele incluir altos grados de subjetividad. En Missions, se recomienda una doble estrategia para el desarrollo y evaluación efectiva y robusta de competencias transversales:
  1. El propio proceso de aprendizaje activo (implementado a través de misiones) y, especialmente, en equipo es el contexto más adecuado para su desarrollo y genera amplias oportunidades para la documentación de evidencias
  2. Se deben generar entregables y rúbricas a lo largo del journey de la misión que permitan producir evidencias robustas sobre las que evaluar el nivel de desempeño de cada competencia transversal declarada
  3. Estos entregables y rúbricas son el material en que los acompañadores deben basar su retroalimentación a los aprendedores y su evaluación del nivel de desempeño alcanzado. No es recomendable automatizar esa evaluación (aunque es factible), pero sí proporcionar evidencias para que el trabajo del evaluador sea lo más objetivo posible.

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¿Cómo se codifican misiones en equipo?

Tomamos como referencia el estado del arte de los equipos digitales (orientados a desarrollar productos y servicios digitales) dado que son los que hoy en día están en la vanguardia en agilidad, flexibilidad (incluyendo el predominio de procesos asíncronos y deslocalizados) y capacidad de innovación. El trabajo en equipo diseñado y operado con la plataforma Missions debe:
  • Priorizar los procesos asíncronos
  • Descomponer las actividades en sus componentes fundamentales (ver arriba) que se configuran como etapas individuales (de producción) y de equipo (diálogo, retroalimentación y toma de decisiones).
  • Definir un rol de líder / coordinador de equipo que gestiona el proyecto y el proceso (similar a roles como el scrum master, delivery manager …). No adoptamos ninguna metodología o escuela específicas, permitimos que el diseñador decida el enfoque de coordinación que prefiere.
  • Debe definirse si el coordinador es a) un aprendedor que en la misión desarrolla y valida las funciones relacionadas con el rol o b) un acompañador (a veces denominado profesor o tutor) que coordina el proyecto, pero no está enrolado como aprendedor.
  • Las actividades síncronas (online o presenciales) se deberían utilizar solo cuando se requiere realmente interacción social (en ciertos diálogos, debates, ejercicios de ideación …). Si el periodo es corto, a veces es conveniente “forzar” las actividades síncronas estableciendo un ritual en las instrucciones de la etapa (por ej. reunirse semanalmente)
Existe la posibilidad (aún no implementada) de desarrollar en Missions “equipos sintéticos” o sea agentes de IA que representan roles y colaboran con una persona real para que viva una experiencia simulada en equipo. Con este enfoque se puede establecer mayor control sobre la dinámica del “equipo” y por ejemplo simular escenarios para desarrollar habilidades de resolución de conflictos, comunicación, liderazgo o delegar tareas en un entorno controlado. Estos equipos sintéticos podrían funcionar en cierto modo de manera similar al entrenamiento para los deportistas profesionales, en el sentido de que el aprendedor logra aprender patrones de conducta o de destreza a través de un entrenamiento ficticio (mental)

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Adaptaciones del journey para el diseño y operación de misiones en equipo

  1. El diseñador etiqueta la misión como misión en equipo, enumera los roles implicados (ej.: PM, Front, Back y UX/UI) y, en la portada del reto, rellena un campo en el que define el rol del coordinador o líder del equipo y sus responsabilidades.
  2. Se forma el equipo y se le asigna un rol a cada miembro fuera de Missions.
  3. En este momento, los usuarios ya podrán acceder a la misión y ver la portada y el reto de inicio. Para que los usuarios puedan empezar a realizar las siguientes etapas de la misión, el acompañador (profesor / tutor) tendrá que crear los grupos e inscribir a los participantes en sus respectivos grupos con su correspondiente rol.
  4. Una vez que los usuarios estén asignados a un equipo, se deberá crear un canal específico de Discord (o un canal o grupo de otra plataforma de comunicación) para que estos puedan estar en contacto.
  5. Escenarios alternativos para el arranque de las misiones:
    • El nodo uno, posterior al nodo cero o nodo de inicio, es un nodo de bifurcación. En función del rol asignado a cada uno de los usuarios, dichos usuarios seguirán un camino u otro dentro de la misión.
    • El nodo uno se diseña un nodo común (por ejemplo, una primera actividad puesta en común para conocerse, y que sería probablemente síncrona) antes del nodo de bifurcación previamente mencionado.
  6. Dentro de las rutas de cada rol, existirán nodos individuales, tal y como existen ahora, y nodos en equipo:
    • En los nodos en equipo, deberán participar dos o más roles.
    • Desde el punto de vista del diseñar misiones, los nodos de equipo se verán como nodos en los que las rutas de los roles implicados se unen y, posteriormente, se vuelven a separar gracias a otra bifurcación según el rol.
    • Durante la fase de diseño, deberá decidirse qué usuario (según su rol) será el encargado de realizar la entrega de cada nodo en equipo. Una vez este haya subido el entregable y validado la etapa, la etapa se validará para todos y el entregable se asignará a todos.
    • Tras la finalización de un nodo de equipo, podrán sucederse nodos individuales en el que los distintos participantes ofrezcan reflexiones sobre el proceso de equipo y su participación en el mismo y puedan dar retroalimentación a sus compañeros. Se pueden implementar templates sencillos para orientar las reflexiones como por ejemplo abordar 4 preguntas básicas: “qué ha ido bien, qué ha ido mal, qué he aprendido y qué haré de forma diferente la próxima vez”.